Иногда кажется, что вокруг тебя всё тихо — никто не возражает, не спорит, не указывает на ошибки. И вроде бы это комфортно… но если задуматься, это почти всегда тревожный знак. Потому что без обратной связи — настоящей, не обёрнутой в комплименты — невозможно принимать внятные решения. А точнее, можно, но вслепую.

 

На практике у многих руководителей складывается круг общения, где вся информация как будто проходит сквозь фильтр. И дело не всегда в лести или в страхе — иногда люди просто не хотят осложнять отношения, или боятся, что их поймут неправильно. Особенно если на кону премия, должность или просто чьё-то расположение.

 

Вот что интересно: даже понимая, что нам, возможно, что-то не договаривают, мы всё равно не можем это «разуслышать». Мозг — штука упрямая. Он зацепится за что-то знакомое, что легко вспоминается — какую-нибудь похожую ситуацию, случай из прошлого. Это эвристика доступности. Мы не всегда замечаем, как попадаем в ловушку своих воспоминаний.

 

Есть классическая статья в HBR — «Опасное окружение». Психолог Линн Офферманн пишет о том, как сотрудники, сами того не замечая, могут отгородить начальника от реальности. Лесть тут — не просто манипуляция, а реакция на стиль управления. Люди быстро учатся, что безопаснее соглашаться, чем спорить. Особенно если возражения караются молчанием или — хуже — понижением в должности.

 

Проблема не в том, что все вокруг вдруг стали лицемерами.

А в том, что без здорового конфликта, без несогласия и чужой правды — стратегия рискует превратиться в угадайку!

Сами того не желая, мы начинаем принимать решения на основе искажённой картины мира. Той самой, которую нам аккуратно передают.

 

Недавно в Administrative Science Quarterly опубликовали исследование: выяснилось, что многие CEO упорно не меняют курс даже тогда, когда бизнес идёт ко дну. Почему? Потому что в их ушах — тишина. Или, если быть точнее, фон приятных, но бесполезных уверений.

 

А ведь сильная стратегия — это почти всегда результат дискуссии. Сборки разных точек зрения, опыта, иногда даже личных конфликтов. Когда все в команде «на одной волне», это удобно. Но удобство — плохой союзник для принятия нестандартных решений.

 

Если каждый кивает, когда вы говорите, возможно, пришло время пересмотреть, кто сидит с вами за столом или понять почему это происходит.